C’est en dehors du Groupe de la Banque mondiale que se joue l’épreuve de vérité de sa réforme. C’est quand une entreprise peut se développer, un travailleur gagner davantage et un jeune entrevoir un avenir pour lequel il vaut la peine de se préparer.
Or, c’est d’autant plus difficile aujourd’hui que les circonstances sont défavorables. Les budgets consacrés à l’aide diminuent. La dette comprime les investissements publics. Les conflits et les chocs climatiques érodent les moyens de subsistance. Le scepticisme autour de la coopération internationale ajoute une exigence supplémentaire, celle de montrer que les changements opérés au sein de nos institutions ont un impact concret au-delà de leurs murs.
La Fiche de performance institutionnelle (a) de l’exercice 2026 montre que nous renforçons les conditions propices à la création d’emplois. Elle met aussi en lumière la logique de nos réformes. En nous concentrant davantage sur les résultats, nous savons mieux quels objectifs poursuivre. Les connaissances mondiales nous aident à cerner les obstacles qui se dressent devant nous. Les capitaux privés et un meilleur partage des risques élargissent le champ des possibles. En œuvrant comme une seule entité, le Groupe de la Banque mondiale mobilise en même temps toutes ces capacités.
Les trois piliers de notre stratégie pour l’emploi donnent une orientation concrète à cette action : poser les bases, ouvrir la voie et financer les opportunités.
Poser les bases
L’enjeu de l’emploi commence bien avant les offres de recrutement. Il prend racine dans l’éducation, une bonne santé, un approvisionnement fiable en électricité et l’accès aux marchés. Dans l’ensemble du portefeuille de projets couvert par la Fiche de performance, 326,6 millions d’élèves ont bénéficié d’une éducation de meilleure qualité, 615 millions de personnes ont eu accès à des services de santé de qualité et 258,4 millions de personnes ont obtenu l’accès à l’électricité.
Le déploiement s’amplifie. Les 15 indicateurs pour lesquels il existe des données comparables sur les résultats obtenus sont tous en progression depuis l’exercice 2024. L’accès aux services financiers a progressé de 159 %, l’utilisation du haut débit de 114 % et l’accès à l’électricité de 51 %. L’ambition grandit elle aussi, comme le montrent les résultats attendus des projets. Les améliorations apportées à la mesure de nos résultats participent aussi de ces progrès : nous suivons davantage d’indicateurs et le faisons avec plus de précision.
Source : Fiche de performance institutionnelle présentée au Conseil pour l’exercice 26, diapositive 2. Les données correspondent à des stocks et non à des flux annuels ou à la comptabilisation des emplois.
Les variations rendent compte de l’exécution et de la composition du portefeuille, ainsi que d’une mesure plus précise des résultats ; elles n’isolent pas les effets des réformes.
L’Ouzbékistan fournit un exemple concret de ce qui constitue ces fondations. Pour attirer les investissements privés dans le solaire, il fallait des appels d’offres crédibles, des contrats viables et la certitude que les acheteurs d’électricité honoreraient leurs paiements. La Société financière internationale (IFC) a apporté ses conseils en matière de transactions et ses financements, tandis que la Banque mondiale a fourni des garanties de paiement. À la clôture du projet, les centrales de Samarcande et de Djizak avaient accru la capacité installée de 440 mégawatts et produit plus de 930 gigawattheures.
Cette collaboration a également renforcé la capacité du pays à organiser de manière autonome l’achat d’électricité renouvelable auprès de producteurs privés. Telle est l’ambition plus grande que nous poursuivons : produire un résultat et bâtir le système qui permettra de le reproduire.
Ouvrir la voie
Une entreprise peut avoir des employés, des clients et un bon produit, sans pour autant parvenir à se développer. Des règles imprévisibles, des renseignements insuffisants sur la solvabilité ou des pouvoirs publics qui tardent à régler les factures peuvent lui barrer la voie de la croissance. Le deuxième pilier de notre stratégie pour l’emploi cible précisément ces freins : les obstacles réglementaires, financiers et institutionnels qui empêchent les entreprises de saisir les possibilités qui s’offrent à elles.
En la matière, les connaissances mondiales ne sont vraiment utiles que si elles influencent les décisions qui font le quotidien d’une entreprise. Au Maroc, le Rapport sur la croissance et l’emploi et le Diagnostic du secteur privé éclairent un chantier de mesures interconnectées sur la réglementation, le financement, les compétences et la transformation numérique. L’appui conjugué de la Banque mondiale et d’IFC relie les améliorations de l’infrastructure financière et des règles de financement aux changements pratiques opérés dans la façon dont les prêteurs accompagnent les entreprises.
Prenons l’exemple du paiement des factures. Dans la région de Marrakech-Safi, les services-conseil d’IFC ont contribué à ramener les délais de paiement des marchés publics de 39 à 22 jours et à résorber 14,4 millions de dollars d’arriérés. Pour une entreprise, ces 17 jours gagnés représentent autant de trésorerie en moins à immobiliser alors qu’il faut continuer à payer les salaires et les fournisseurs. Améliorer les systèmes publics, c’est ouvrir de nouvelles perspectives au secteur privé.
Et puis, les connaissances circulent : l’expérience de l’Ukraine dans les warrants agricoles est en cours d’adaptation dans les Balkans occidentaux et le Caucase du Sud ; l’Albanie, par exemple, a adopté une loi sur le warrantage. Ce système permet aux agriculteurs d’utiliser leurs récoltes comme garantie pour obtenir un financement — une approche qui fait ses preuves au-delà des frontières. Une institution mondiale prend toute sa valeur quand les pays peuvent capitaliser sur les expériences de chacun.
Financer les opportunités
Des bases plus solides et de meilleures règles génèrent des opportunités. Le capital permet aux entreprises de s’en saisir. Selon les données de la Fiche de performance, 328,7 milliards de dollars de capitaux privés devraient être mobilisés — soit une hausse de 67 % depuis l’exercice 2024. À cela s’ajoutent 242,5 milliards de dollars de capitaux privés dont l’apport devrait être facilité, un montant en progression de 50 % depuis la première publication de cet indicateur au cours de l’exercice 2025.
Il s’agit de deux voies complémentaires en faveur de l’investissement. La mobilisation associe les capitaux privés à nos opérations. La facilitation modifie en amont les conditions qui permettent d’attirer les investissements. IFC représente environ 63 % de la mobilisation attendue ; la BIRD et l’IDA, quelque 71 % des capitaux dont l’apport devrait être facilité. L’Agence multilatérale de garantie des investissements (MIGA) aide les investisseurs à gérer les risques politiques et réglementaires. Elle permet ainsi au Groupe d’intervenir sur des marchés qui, autrement, n’attireraient pas les capitaux privés. Un Groupe de la Banque mondiale unifié, c’est un Groupe qui conjugue tous ces atouts.
Source : Tableaux de la Fiche de performance institutionnelle pour l’exercice 2026.
Les capitaux privés mobilisés et les capitaux privés facilités sont des mesures distinctes et ne doivent pas être additionnés.
Les montants du portefeuille attendus ne constituent pas des flux annuels de mobilisation. Les chiffres des différentes composantes sont arrondis.
L’Équateur montre l’impact que peut avoir un meilleur accès des petites entreprises au financement. Avec l’appui de la Banque mondiale, la Corporación Financiera Nacional a fait parvenir des crédits par l’intermédiaire d’autres institutions financières, renforçant ainsi un système permettant d’atteindre les petites structures. À la fin de 2025, 22 institutions avaient accordé plus de 26 000 prêts secondaires. Une évaluation fondée sur des données allant de 2019 à 2023 a estimé à 8,9 % la hausse de l’emploi (a) dans les entreprises formelles étudiées, et à environ 27 % dans celles qui n’avaient jamais bénéficié d’un crédit bancaire.
L’enseignement à en tirer, ce n’est pas seulement de prêter davantage. Il s’agit de bâtir des institutions capables de toucher plus d’entreprises — et de déterminer lesquelles en tirent le plus grand profit.
Le partage des risques permet d’aller encore plus loin. La mobilisation annuelle de capitaux privés a atteint 112 milliards de dollars au cours de l’exercice 2026, et le Groupe a émis plus de 25 milliards de dollars de garanties, en partie grâce à une plateforme de guichet unique. Une garantie prend tout son sens lorsqu’elle amène un investisseur à revoir sa décision et rend possible un investissement productif. Ces chiffres correspondent à des flux annuels, à distinguer des montants du portefeuille figurant dans la Fiche de performance.
Cet apport est particulièrement crucial dans les contextes difficiles. La Fiche de performance recense 54,8 millions de personnes ayant eu accès à l’électricité dans les économies fragiles et touchées par un conflit, et 19,5 millions de personnes déplacées et membres de communautés d’accueil ayant bénéficié de services et d’un soutien à leurs moyens de subsistance.
Source : Tableaux de la Fiche de performance institutionnelle pour l’exercice 2026, p. 9 à 12 et 26. Le graphique présente une sélection des indicateurs et rend compte des stocks cumulés du portefeuille tels que reportés dans la Fiche de performance.
Seule la liste publique des situations de fragilité, conflit et violence (FCV) a été utilisée pour la classification. Les bénéficiaires peuvent se recouper entre indicateurs et ne doivent pas être additionnés.
La portée des interventions dans les contextes difficiles ne mesure pas une appétence accrue pour le risque financier ou des créations d’emplois.
Dans la Corne de l’Afrique, DRIVE — un programme de résilience qui associe assurance contre la sécheresse, épargne et paiements au renforcement des marchés du bétail — a bénéficié à quelque 475 000 assurés, qui ont reçu 12,5 millions de dollars d’indemnités au cours de l’exercice 2026. Protéger le bétail, c’est protéger les actifs productifs. Bâtir des systèmes d’assurance et de marché, c’est faire en sorte que les moyens de subsistance résistent au prochain choc.
Faire de chaque décision une décision meilleure.
Les économies à faible revenu ne représentent qu’environ 6 % des capitaux privés mobilisés attendus. Et même lorsque les capitaux affluent, ils ne parviennent pas toujours à ceux qui en ont le plus besoin — l’évaluation menée en Équateur a montré que les prêteurs continuaient de privilégier les entreprises avec lesquelles ils avaient déjà établi une relation de crédit, alors même que les retombées étaient plus importantes pour les primo-emprunteurs. Ces constats devraient orienter la conception du prochain produit, de la prochaine mesure d’incitation et du prochain dispositif de répartition des risques
Il ne faudrait pas non plus attribuer chaque résultat aux réformes récentes. Ces réalisations sont le fruit des leaderships nationaux et de nombreuses années de collaboration. Elles mettent en lumière des approches qui méritent d’être étendues et des systèmes qui gagneraient à être renforcés. Il nous incombera à l’avenir de démontrer que ces approches peuvent fonctionner à plus grande échelle.
La prochaine publication de données sur l’indicateur Emplois plus nombreux et mieux rémunérés permettra de mesurer plus précisément les progrès accomplis. Il convertit les gains de revenus du travail — issus des emplois supplémentaires et de l’amélioration des rémunérations — en un nombre équivalent d’emplois. Une première présentation des résultats est prévue lors de l’examen à mi-parcours d’IDA-21. Elle permettra de faire le lien entre l’action de nos opérations et les revenus du travail des populations.
Notre tournée mondiale de consultations contribue à améliorer la Fiche de performance elle-même. Dans le cadre de son examen à mi-parcours, nous nous employons à produire des données probantes plus fiables, à mieux rendre compte des réalités nationales et de l’apport des connaissances, et à faciliter l’exploitation des résultats. La transparence rend les progrès visibles — et un examen critique nous aide à déterminer les changements à apporter.
C’est tout le sens du « réflexe des résultats » : quel effet cette décision aura-t-elle sur le résultat ? Ce réflexe doit nous guider chaque fois que nous concevons un projet, conseillons un gouvernement ou partageons un risque. La Fiche de performance doit nous aider à ne plus nous contenter de consigner les résultats, mais à nous en servir pour orienter nos décisions.
Poser les bases. Ouvrir la voie. Soutenir les opportunités. Et juger notre réforme à l’aune des vies que ces décisions transforment.
