Lequotidien
La gestion se définit comme la mise à disposition des ressources pour réaliser les objectifs assignés suivant une politique définie. Ces ressources doivent permettre un changement de niveau de vie, de la société ou de l’activité. Il ne s’agit pas de voir seulement la régularité de la paie car une régularité de paie ne garantit en rien la bonne gestion. Elle peut plutôt cacher une gestion calamiteuse. C’est pour cela deux disciplines sont associées à savoir le contrôle de gestion et l’audit.
Contrôle de gestion et l’audit interne et externe
Le contrôle de gestion apparaît ainsi comme une discipline qui aide le gestionnaire à disposer de tableaux de bord pour analyser ses décisions au travers des coûts (centre d’analyse des coûts) et les charges imputables (vérification des charges importantes d’exploitation) en vue d’améliorer sa gestion ou de réaliser une performance. Elle vise la profitabilité en précisant le seuil de rentabilité de l’entreprise. Elle doit impérativement déterminer les charges inhérentes à l’exploitation dont le niveau de charges du personnel et les coûts de dépenses devant favoriser la rentabilité.
L’audit en revanche vise le respect de règles de bonne gestion. Il aide à voir si les principes de gouvernance, de transparence et de profitabilité ont été respectés. Sachant auparavant que tout résultat positif ne traduit pas nécessairement une bonne gestion.
Cet effort étant celui de toute une équipe, la transparence est donc de mise pour permettre à chaque maillon de réussir sa part dans la chaîne de responsabilité. Il est important de souligner que les premiers responsables sont de directeurs qui doivent prendre toutes leurs responsabilités et orienter les actions de leurs équipes. Ils sont de chevronnés et de connaisseurs à côté de la direction générale. C’est pour cela que le directeur n’est pas un grade mais une fonction. Il est réservé à ceux qui ont l’esprit de l’entreprise, maîtrisent son histoire et détiennent une expertise avérée dans sa croissance et sa rentabilité. Il leur est reconnu toute une compétence pour relever le niveau de l’exploitation.
A quel moment, parle-t-on de la mauvaise gestion ?
Les actions et les décisions en management doivent respecter les critères SMART. Cela veut dire qu’elles doivent être Spécifiques pas de confusion, clairement définies et transparentes pour toute la communauté ou l’entreprise. Tout le monde sait où on va. Mesurables avec des indicateurs de suivi et évaluation déterminés; Atteignables: pas d’équivoque, qui respectent les capacités de l’entreprise; Réalisables: ne doivent pas être de chiffres imaginaires ou irréfléchis qui reflètent le changement garanti et tiennent compte de l’historique et du passé. Temporel : respecter le temps et de délais non erratiques.
Ces qualités ne sont possibles que dans la transparence.
Le premier élément de la mauvaise gestion est le manque de transparence. Quand les décisions commencent à se limiter à une catégorie de personnes, cela sous-entend déjà un problème.
La mauvaise gestion est aussi stigmatisée par le niveau de manque de motivation des employés. Si le travail se limite à une présence physique au bureau, cela dénote de manque de travail. Il y a aussi la montée de sanctions, de congé et de demande de sortie au niveau de la DRH. Ce taux de demande de congé ou de sortie dénote d’un problème de motivation et de manque de travail. C’est l’absence de motivation. Il y a aussi la persistance de contrôle. Il y a manque d’écoute des idées qui peuvent conduire à une mauvaise culture de travail global. Il y a beaucoup de suspicions et le favoritisme. Surtout quand le commandement n’a pas le niveau voulu. Très souvent, la mauvaise gestion se traduit par une hiérarchie tronquée. Ceux qui sont favorisés se croient plus proches des dirigeants et ceux ui méritent se voient sucer leur connaissance. Alors que la bonne gestion mise sur le mérite et l’expérience.
Mais avant de voir les signes de mauvaise gestion, il y a lieu de voir d’abord le problème d’affectation des ressources qui définisse une gestion. Où vont les ressources de l’entreprise ou de la Communauté ? Une bonne entreprise doit veiller à sa liquidité et à sa solvabilité.
Liquidité veut dire qu’elle doit être à mesure de disposer d’une finance capable de faire face aux besoins à court terme. L’entreprise étant financée en grade partie par les fonds propres. Cette liquidité est affectée à des actifs courants liquides. Elle a la possibilité de transformer ces actifs courants pour avoir du liquide. Solvable veut dire qu’à long terme, l’entreprise a la capacité de couvrir, au moyen de ses avoirs, les dettes et faire face à ses responsabilités financières. Chaque année, la bonne gestion doit construire ces éléments. Rendre ou garder l’entreprise liquide et solvable. Et il y a mauvaise gestion si les ratios de rentabilité économique et financière et le ratio de solvabilité ne répondent plus aux critères d’être supérieur à 0,5.
Au niveau financier, c’est la gestion inefficace des ressources d’une entreprise. On va remarquer une multiplicité des charges qui n’affectent pas l’activité ni le travailleur mais la classe dirigeante et quelques particuliers.
La mauvaise gestion est aussi remarquée dans l’inadéquation entre le besoin en personnel et le personnel actif. On a l’impression de vivre le principe de Pareto. 20-80. 20 % de travailleurs supportent 80 % de jouisseurs.
La mauvaise gestion est aussi la hiérarchie de la gestion. Vous aurez l’impression que c’est du bas de l’échelle que réalise le travail et non la direction. Ce n’est pas le directeur qui signe qui montre qu’il travaille mais qui sait défendre et orienter le travail. Faire parler tout le monde dans une réunion pour vérifier le travail d’équipe est un moyen qui cache les insuffisances de cadres. C’est l’indice du clientélisme en gestion du personnel. La pyramide est renversée en termes de compétences. Mais les avantages se conservent en haut. C’est un signe que la direction de l’entreprise est livrée entre les mains de parvenus. Ces derniers dirigent de mains de maître pour tirer le meilleur des travailleurs afin de couvrir leurs incapacités managériales. Un de signe majeur reste le budget. Le budget peut offrir les premiers signes de la mauvaise gestion par l’analyse de charges et des dépenses courantes, audible la nature des produits. C’est pour cette raison que dans les assemblées et le Conseil d’administration, le refus d’un budget suppose aussi le rejet de l’équipe dirigeante ou du gouvernement.
Un autre indicateur de mauvaise gestion est la masse salariale. Elle indique le ratio de rendement par rapport à la valeur ajoutée ou à l’excédent brut d’exploitation. En principe ce ratio indique la capacité productive de chaque agent. Plus il est faible plus il y a trop d’agents inutiles ou une main d’œuvre payée inutilement. C’est donc la mauvaise gestion qui dénote une mauvaise administration sur les finances.
Un dernier indice de cette liste non exhaustive est le niveau de trésorerie et le résultat de l’exploitation. Plus l’entreprise est liquide avec un ratio de rentabilité économique faible ou inférieur à 0 et 1, cela montre que l’argent est affecté à autre chose que l’activité et cela traduit la mauvaise gestion. A contrario, si ce ratio est positif avec un ratio économique plus élevé, cela traduit l’impact de l’activité sur le résultat.
Si le résultat de l’activité est erratique par rapport aux finances de l’entreprise, cela dénote d’une mauvaise gestion aussi. Cette liste n’est pas exhaustive mais montre seulement que les indices de mauvaise gestion sont à chercher dans le comportement des dirigeants surtout dans la transparence de la gestion au moyen des indicateurs obtenus par l’analyse financière. Tout gros chiffre ne dit pas une bonne gestion. Toute entreprise qui livre les informations financières sans l’analyse financière démontre déjà une mauvaise gestion et un tripotage des chiffres. Une opacité de gestion cache déjà une mauvaise gestion.
